Читать онлайн «Как сделать сотрудника идеальным»
Автор Виктория Зайцева
Осознанно или нет, любой руководитель дает сотруднику обратную связь – он сообщает, что ему нравится в его работе, а что не устраивает. Проще говоря, любой начальник и хвалит, и ругает своих подчиненных. Однако у одних руководителей это приводит к росту мотивации и развитию компетенций персонала, а у других – к конфликтам, безынициативности, а в худшем случае и к увольнениям сотрудников.
Почему же одни и те же процессы приводят к таким разным результатам? И как научиться давать обратную связь так, чтобы она приводила к желаемым изменениям в поведении сотрудника?
В этой мини-книге я расскажу наиболее важных и эффективных принципах предоставления обратной связи и приведу примеры, чтобы было понятно, как именно эти принципы можно применять в реальной жизни.
Также в книге я предлагаю задания, при выполнении которых вы сможете попрактиковаться на листочке, а не на живых людях, а затем плавно внедрить в жизнь эффективные методы влияния на поведение сотрудников.
Все просто, главное – начать, и уже через неделю вы увидите первые результаты, которыми сможете поделиться и похвастаться в отзывах к этой книге!)))
Давайте определимся: что такое обратная связь и зачем она нужна?
Термин обратная связь (ОС) используется в совершенно разных значениях. Поэтому давайте сразу договоримся, что в этой книге под обратной связью мы будем понимать только одно – обратную связь от руководителя сотруднику о качестве его работы. Проще говоря – это либо критика работы сотрудника, либо ее похвала. И все инструменты, которые я буду разбирать, применимы только для этой ситуации.
Какова на самом деле истинная цель «критики» и «похвалы»?
С негативной обратный связью все просто. Если руководитель недоволен чем-то в работе сотрудника, то значит, он хочет это исправить. Поэтому цель критики – изменение действий сотрудника с неэффективных на эффективные.
Из цели следует, что РЕЗУЛЬТАТОМ негативной ОС должна обязательно быть договоренность между сотрудником и руководителем о дальнейших действиях. То есть сотрудник должен не просто выслушать руководителя, покивать, проникнуться, сказать, что все осознал и такого больше не повторится, а именно проговорить, что именно он теперь будет делать по-другому.
Например, если сотрудник отвечал клиентам по телефону на вопросы, которые не входят в сферу его компетентности, то важно не только сказать ему, что он не прав, и не только услышать он него абстрактные слова «хорошо, я вас понял», а договориться о конкретном плане действий в аналогичных ситуациях. Например, план может быть таков – «хорошо, я понял и в будущем в таких случаях буду переводить звонки на ответственных по этим вопросам сотрудников, а в случае их отсутствия записывать вопрос и контакты звонящего и передавать эту информацию ответственному».
С целью критики все понятно, а какова тогда цель положительной обратной связи? Их две.
Во-первых, это мотивация сотрудника. Для достижения этой цели достаточно просто обращать внимание на достижения работника и проговаривать свое отношение к этим успехам – «молодец!», «отличная работа!», «горжусь тобой!» и т. д. Однако, если мы будем использовать только такую односложную похвалу, то мы не достигнем второй, более важной и выгодной в долгосрочной перспективе цели.
