Книги вам точно понравятся
Книгогид это:
  • Доступ к тысячам книг
  • Персональные рекомендации
  • Рецензии пользователей
  • Авторские полки
больше не показывать
Джей Бэр «GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка»

Читать онлайн «GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка»

Автор Джей Бэр

<p>Джей Бэр</p> <p>GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка</p>

HUG YOUR HATERS:

How to Embrace Complaints and Keep Your Customers Hardcover by Jay Baer

Copyright © 2016 by Convince & Convert, LLC

All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC

© 2016 by Convince &amp; Convert, LLC,

© Королев М. В., перевод на русский язык, 2017,

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

* * *
<p>ПРЕДИСЛОВИЕ</p>

В мою компанию, занимающуюся клиентской аналитикой, обращаются со всевозможными просьбами. Некоторые клиенты приходят с уже готовыми представлениями о чем-либо и просят меня «доказать их». Перефразируя А. Э. Хаусмана, можно сказать, что люди, обращающиеся с такими просьбами, используют исследование подобно тому, как пьяница использует фонарный столб: пьяному нужна опора, а не свет. Но все исследования рынка могут сводиться к трем категориям: сравнительным исследованиям («как у нас идут дела»), срочной борьбе с возникшими проблемами («что же, черт возьми, нам делать?») и инновационным исследованиям («что мы могли бы сделать?»). Последняя категория – моя любимая, потому что в таких случаях мы участвуем в открытии новых фактов и изучении неисследованных возможностей.

По сути, именно эти неисследованные возможности решил изучить мой друг Джей Бэр от вашего имени. Когда Джей впервые обратился ко мне и моей фирме Edison Research, у него было два провокационных вопроса: как распространение социальных сетей, сайтов отзывов и различных форумов изменило представления потребителей о том, что такое «хорошее обслуживание клиентов»; когда взаимодействие между компаниями и людьми происходит публично, как должны работать компании, чтобы удовлетворить не только клиента, но и читательскую аудиторию клиента?

С нашей помощью Джей попытался найти ответы на эти и многие другие вопросы, чтобы просветить читателей с помощью новых фактов, а не обеспечить поддержку существующим представлениям. Джей и Edison провели значительное национальное исследование, в ходе которого изучили текущие ожидания в отношении обслуживания клиентов (как они будут различаться в зависимости от канала обслуживания) и проанализировали ценность ответов на жалобы, даже когда эти жалобы серьезны, даже когда они кажутся неразрешимыми. Результаты удивили всех нас. К чести Джея книга, которую он собирался написать, оказалась совсем другой и по-настоящему сильной. Результаты исследования поставили под сомнения мои собственные предубеждения относительно ответов на жалобы в интернете и заставили меня переосмыслить даже то, как моя собственная фирма предпочитает отвечать или не отвечать «ненавистникам».

И вот что может вас расстроить: у вашей компании тоже есть ненавистники. Каждое взаимодействие между компанией и человеком может привести в восторг или в ярость, то есть стать незабываемым. Сегодня при широком использовании социальных сетей эти воспоминания могут продолжать жить (и жить публично) в течение очень долгого времени. Обслуживание клиентов превратилось в зрелищный вид спорта, и ваша группа судей в интернете может присуждать или вычитать баллы за скорость, исполнение или стиль.

Поскольку этот зрелищный вид спорта может стать грязным, многие компании, по сути, отказываются от игры, полагая, что там все сфальсифицировано. Я тоже был склонен так думать, прежде чем Джей занялся этим исследованием. Но я ошибался. Какой бы подстроенной ни казалась игра, какими бы язвительными ни были ненавистники или какими бы бесполезными ни казались попытки их порадовать, игра все равно стоит свеч.

У вас может возникнуть соблазн отмахнуться от совета «Обнимите своих ненавистников» как от банального высказывания, дзэн-коана или заповеди блаженства для наших цифровых времен. Но на последующих страницах вы не найдете историй, которые были бы специально подобраны, или мантр «хорошего настроения», заклинающих вас подставить другую щеку. Джей делает утверждения не на основе каких-то единичных случаев, а на основе исследования. И он приводит контекст для этого исследования, рассматривая примеры, взятые из практики некоторых самых успешных компаний в мире (а также небольших предприятий), и показывает, как они превратили «обнимание своих ненавистников» в систематический процесс с ощутимыми результатами. Джей предлагает несколько замечательных примеров того, как компании «обнимают своих ненавистников» и как это положительно сказывается на финансовой результативности деятельности этих компаний.

Я надеюсь, что вы получите от этой книги то же, что я: изменение мышления. Чтобы «обнимать ненавистников», нужно прилагать усилия. Возможно, вы подумаете, что усилия, необходимые для отслеживания жалоб в социальных сетях, на обзорных сайтах и онлайновых досках объявлений и ответов на них, являются источником убытков, издержками ведения бизнеса. Однако Джей убедительно доказывает, что «обнимать своих ненавистников» не значит просто нести расходы. Это приносит прибыль. Если вы обнимаете своих ненавистников, вы совершаете коммерчески выгодный шаг. Этот шаг стоит затрачиваемых усилий, потому что они окупаются. И тот, кто успешнее всего «обнимает ненавистников», имеет конкурентное преимущество и настоящий стратегический ров против своих конкурентов.

Надеюсь, эта книга окажет на вас такое же влияние, какое она оказала на меня. И если произойдет именно так, я позволю себе скромно предложить вам кое-что сделать: когда вы закончите читать книгу (в первый раз), зайдите в Twitter, Facebook, на сайты Yelp, TripAdvisor, Amazon или на какие-нибудь еще, где по отношению к вашей компании проявили негативные эмоции, и «обнимите» своего самого недавнего ненавистника.

Разве так не лучше?

Том Уэбстер, Edison
<p>ВВЕДЕНИЕ</p>

В бизнесе и в жизни все мы сталкиваемся с взволнованными, недовольными, разочарованными или по-настоящему рассерженными людьми. Они находят время на то, чтобы пожаловаться, и сообщают нам, где и как мы, по их мнению, не оправдали их надежд.

Эти люди – ненавистники. Намерения этих людей могут быть разными, но их сейчас больше, чем когда бы то ни было, и они высказываются громче, чем когда бы то ни было. И это хорошая новость.

Более того, из этой книги вы узнаете, что увеличение числа ненавистников таит в себе огромные возможности для компаний любого типа и любого размера. Я непосредственно наблюдал за всем этим в качестве советника, консультирующего некоторые крупнейшие компании в мире, и инвестора во многие новые предприятия. Конкуренция в бизнесе сейчас сильна как никогда, равно как и чрезвычайно сильна дифференциация, поскольку конкуренты могут и в конечном счете будут копировать вашу продукцию и ценовую политику. Но работа с клиентами и их обслуживание остается сферой, дающей возможности обойти конкурентов. Я написал данную книгу, чтобы помочь всем бизнесменам и менеджерам понять, как превратить обслуживание покупателей в инструмент маркетинга и использовать его в качестве настоящего конкурентного преимущества.

Вы, возможно, думаете, что эта книга вам не нужна, так как вы и без того замечательно относитесь к своим клиентам. Ведь, согласно исследованию Forrester Research, 80 процентов компаний считают, что предоставляют «превосходный сервис» 1.

Однако в этом же исследовании говорится, что лишь 8 процентов клиентов согласны с тем, что этот сервис превосходен.

Данная книга поможет вам понять следующее: то, что вчера считалось великолепным, сегодня уже является посредственным. Внимание, которое уделялось жалобам и ненавистникам в прежние времена, считалось достаточным, но сейчас оно может стать уже недостаточным, и ваши конкуренты могут этим воспользоваться.

Вы можете думать, что уже знаете об обслуживании покупателей все, что нужно, особенно если каждый день активно с ними общаетесь. И несколько лет назад, возможно, вы были бы правы. Обслуживание клиентов почти не менялось в период между появлением в 1970-х телефонных номеров, на которые можно было звонить бесплатно, и электронной почты в качестве средства связи в конце 1990-х.

То же самое можно сказать о книгах и пособиях, посвященных сфере обслуживания клиентов. Есть десятки книг на эту тему, и некоторые из них я буду цитировать. Многие из них интересны и заслуживают похвалы, но актуальность их уже не такова, какой была раньше. Мобильные и социальные технологии, социологические и поведенческие изменения и возросшие ожидания клиентов радикально повлияли на представления о прекрасном обслуживании и на требования к ресурсам и процессам, необходимым для его обеспечения.

«GET FEEDBACK. Как негативные отзывы сделают ваш продукт лидером рынка» – первая книга о современном обслуживании клиентов.

Вы можете думать, что у вас уже есть хорошее решение проблем с ненавистниками – их нужно просто игнорировать. Ваш бизнес успешен. Он всегда был успешным, и вы все время использовали один и тот же подход к жалобам и обслуживанию клиентов. Зачем что-то менять? Если система работает нормально, какой смысл вносить исправления?

Но система не работает нормально. Она и не работала нормально, мы просто предпочитали себе в этом не признаваться. Проведенное университетом штата Аризона исследование, посвященное недовольству клиентов, свидетельствует об этом лучше всего: «Хотя компании существенно увеличили расходы на работу с жалобами клиентов (ежегодно миллиарды долларов тратятся на колл-центры, выплату компенсаций, расширение общения с покупателями через интернет и т. д.), степень удовлетворенности жалобщиков по-прежнему не превышает показателей, наблюдавшихся в 1970-е. Большинство клиентов не удовлетворены тем, как решаются их проблемы» 2.

Подумайте об этом. Большинство жалобщиков (в данной книге они называются ненавистниками) недовольно тем, как решаются их проблемы с клиентами. В большинстве компаний текущий подход к обслуживанию клиентов продолжает существовать лишь потому, что у их конкурентов он в равной степени плох или даже еще хуже.

Почему мы так часто рассказываем истории о компаниях, сервис которых стал легендой? Почему использующиеся для анализа примеры из практики таких компаний, как Zappos, Nordstrom и Ritz-Carlton, превратились в клише? Почему мы постоянно говорим о крошечной группе одних и тех же компаний, которые, согласно общепринятому мнению, «делают все правильно» в отношении обслуживания клиентов? Все дело в том, что они действуют иначе. И их очень мало. Они взяли на себя обязательство обеспечивать превосходный сервис, и благодаря этому им удается быть непохожими на своих конкурентов. Разве обувь и одежда, которые продает Zappos, лучше или дешевле, чем у конкурентов? Нет. Может, у компании Nordstrom одежда и обувь лучше? Нет. Действительно ли в отелях Ritz-Carlton номера гораздо лучше, чем в других отелях высокого класса? Нет. Но каждая из названных компаний делает так, чтобы именно обслуживание клиентов выгодно отличало ее от похожих производителей товаров и услуг.

Вы тоже можете ...